Przeglądam zestawienie z księgowej i coś się nie zgadza. Zakupy w tym miesiącu znowu wyższe o kilkanaście procent, a sprzedaż wzrosła może o trzy. Dzwonię do kierownika magazynu – słyszę, że dostawca podniósł ceny. Dzwonię do jednej z restauracji – mówią, że miał dużą imprezę firmową, goście jedli więcej niż zwykle. Może to prawda, a może nie. Nie mam jak tego sprawdzić.
Prowadzę sieć dziewięciu restauracji. Mamy magazyn centralny, z którego zaopatrują się lokale. Na papierze wygląda to sensownie – lepsza cena przy hurtowych zakupach, kontrola jakości w jednym miejscu, możliwość przerzucania towaru tam, gdzie jest potrzebny. W praktyce każdy miesiąc przynosi tę samą rozmowę: koszty rosną, a nikt nie potrafi powiedzieć dlaczego.
To nie był problem techniczny
Kiedy w końcu postanowiłem to uporządkować, pierwszą rzeczą, którą usłyszałem od znajomego z branży, było „potrzebujesz systemu ERP”. Skinąłem głową, choć szczerze mówiąc nie bardzo wiedziałem, co to znaczy. Brzmiało jak coś dla korporacji z działem IT, nie dla kogoś, kto ma dziesięć lokali i próbuje ogarnąć, dlaczego towar znika.
Rozmawiałem z firmą, która w końcu zajęła się tym projektem. Spodziewałem się prezentacji pełnej slajdów o „nowoczesnych rozwiązaniach”. Zamiast tego usłyszałem pytanie: „Ile tracisz miesięcznie na towarze, który gdzieś znika?”. Nie potrafiłem odpowiedzieć. „No właśnie” – powiedział konsultant. „Zacznijmy od tego”.
Okazało się, że mój problem nie polegał na braku systemu. Polegał na tym, że prowadziłem dziewięć restauracji praktycznie na ślepo. Wiedziałem, ile wpływa z kas fiskalnych, ale nie miałem pojęcia, co dzieje się z towarem między zakupem a sprzedażą.
Restauracja zamawiała produkty mailem albo przez telefon. Magazyn sprawdzał, co ma, kompletował, wysyłał. Czasem wysyłał mniej, bo zabrakło – a kierownik restauracji dowiadywał się o tym przy rozładunku. Czasem wysyłał więcej, bo „w zeszłym tygodniu brakowało”. Nikt nie zapisywał systematycznie, co wyszło, do kogo i po co. Na koniec miesiąca księgowa dostawała stos faktur i próbowała przypisać koszty do lokali – zgadując.
Czego chciałem i czego naprawdę potrzebowałem
Na pierwszym spotkaniu miałem długą listę. Chciałem system, który będzie planował menu, liczył kalorie, sugerował zamienniki produktów, generował raporty sprzedaży w podziale na godziny i dni tygodnia. Konsultant słuchał, notował, a potem zapytał: „A jak dzisiaj wygląda sytuacja, kiedy restauracja składa zamówienie do magazynu?”.
Opisałem: kierownik pisze na kartce albo w Excelu, co potrzebuje, wysyła mailem. Magazynier rano otwiera skrzynkę, ma osiem maili z zamówieniami. Sprawdza, co jest dostępne – czasem w głowie, czasem w chaotycznym arkuszu. Kompletuje. Jak czegoś brakuje, dzwoni z pytaniem „czy możesz z czegoś zrezygnować?”. Kierownik restauracji dowiaduje się o problemie dopiero wtedy, albo – co gorsza – przy dostawie.
„To jest twój problem” – usłyszałem. Nie raportowanie, nie planowanie menu. Podstawowy przepływ towaru jest nieprzewidywalny, więc wszystko inne nie ma sensu.
Zrezygnowaliśmy z połowy mojej listy życzeń. Zamiast tego skupiliśmy się na trzech rzeczach: żeby każda restauracja widziała na bieżąco, co jest w magazynie. Żeby zamówienia trafiały do systemu, a nie do skrzynki mailowej. I żeby każde wyjście towaru było zarejestrowane – kto, ile, dokąd.
Pamiętam, że trochę mnie to rozczarowało. Płacę za system, a dostanę tylko „lepszy arkusz”. Konsultant powiedział wprost: „Jeśli teraz wdrożymy skomplikowane planowanie, będziesz planował na podstawie danych, które nie są prawdziwe. To bez sensu”.
Co się zmieniło
System działa od pięciu miesięcy. Nie ma w nim fajerwerków, ale zmienił sposób, w jaki pracujemy.
Kierownik restauracji rano otwiera panel, widzi stany magazynowe, klika produkty, które potrzebuje. System nie pozwala zamówić więcej, niż jest dostępne. Zamówienie trafia do magazynu od razu, z pełną specyfikacją. Magazynier kompletuje, skanuje kod, system odjmuje towar z magazynu i dodaje do restauracji. Żadnych telefonów, żadnych niespodzianek.
Pierwsze dwa tygodnie były trudne – ludzie narzekali, że „po staremu było szybciej”. Może i było szybciej składać zamówienie mailem, ale ile czasu pochłaniały potem telefony, korekty, tłumaczenie się przed gośćmi, że nie ma dania z karty? Teraz ten czas zniknął.
Ale prawdziwa różnica pokazała się, kiedy po miesiącu zrobiłem zestawienie strat. Wcześniej próbowałem to liczyć – porównywałem faktury zakupowe z przychodami ze sprzedaży i dostawałem jakąś liczbę, która nic nie mówiła. Teraz widziałem konkretnie: w restauracji przy ul. Długiej brakuje 12 kg łososia. Nie „gdzieś w sieci zniknęło”, tylko konkretnie tam.
Zadzwoniłem do kierownika. Okazało się, że lodówka była źle ustawiona i część towaru się zepsuła, ale nikt mi nie zgłosił, bo „to było tylko kilka porcji”. Tylko że kilka porcji łososia to kilkaset złotych. W skali dziewięciu restauracji i miesiąca takie „drobne” straty dawały kilkanaście tysięcy.
Teraz wiem. Nie znaczy, że strat nie ma – są. Ale widzę je, mogę reagować, mogę się upominać albo naprawiać procesy. Wcześniej płaciłem za coś, o czym nawet nie wiedziałem.
Co księgowa powiedziała po trzech miesiącach
Rozliczenie końca kwartału wyglądało inaczej niż zwykle. Księgowa przyszła z raportem i po raz pierwszy mogła powiedzieć, ile faktycznie kosztowało prowadzenie każdej restauracji. Okazało się, że dwie lokalizacje, które uważałem za solidnie zarabiające, ledwo wychodziły na zero – bo zawsze miały największe „niezidentyfikowane” straty towarowe. A jeden lokal, który chciałem zamknąć, bo „słabo szedł”, był w czołówce rentowności.
To była otrzeźwiająca rozmowa. Przez dwa lata podejmowałem decyzje w oparciu o dane, które były w dużej mierze fikcją. Miałem szczęście, że nie otworzyłem kolejnych lokali w modelu, który faktycznie przynosił straty.
Miałem w planach rozwój
Teraz wiem, że mogę. Przez ostatnie pół roku dwa razy słyszałem od ludzi, którzy chcieli sprzedać lokal: „zainteresowany?”. Nie byłem. Nie dlatego, że nie było pieniędzy, ale dlatego, że wiedziałem, że nie ogarnę kolejnej restauracji w chaosie, w którym działaliśmy.
Magazynier powiedział mi kiedyś wprost: „Jak dojdzie jedenasta lokalizacja, to ja się zwalniam. Nie dam rady”. Wierzę mu. Przy dziewięciu lokalach spędzał połowę dnia na telefonach i uzgadnianiu, co ile, dla kogo, dlaczego nie dotarło. Przy piętnastu by zwariował.
Teraz dodanie dziesiątej restauracji to kwestia wpięcia jej do systemu. Nie muszę zatrudniać kolejnej osoby do koordynacji, nie muszę wymyślać nowych arkuszy. Po prostu działa.
Nie mówię, że teraz wszystko jest idealne. Ludzie wciąż popełniają błędy, towar nadal czasem znika, problemy się zdarzają. Ale przestałem prowadzić firmę po omacku. I to jest ta jedna rzecz, którą zapamiętałem z całego projektu: nie możesz naprawić tego, czego nie widzisz.
Zobacz powiązane case studies i analizy
Procesy, architektura i workflow powiązane z tematami poruszanymi w tym materiale – od integracji i realtime systems po automatyzacje operacyjne.
